Zwei Tage MS&D in Hamburg. Nach neuer Halle, vollem Programm und einem scheidenden Inspekteur kann der Kern der Konferenz in einem Wort zusammengefasst werden: Konsens. Die Lage war selten so klar und eindeutig. Die Welt habe sich verändert, die maritime Sicherheit wieder zurück in der gesamtgesellschaftlichen Wahrnehmung. Die Auswirkungen gestörter See- und Handelswege habe das Thema aus der maritimen Nische an die Zapfsäule gebracht. Handel, Energie, Datenfluss. Auch unter Wasser gibt es kritische Infrastrukturen, die als Adern unserer globalen Welt das Leben einhauchen.

Von unterschiedlichen Perspektiven und eher homöopathischen Anregungen zur Diskussion abgesehen, herrschte Konsens entlang der gesamten maritimen Wertschöpfung.

Zwei Tage Hamburg und alle haben sich gegenseitig das bestätigt, was alle ohnehin schon wussten. Konsens ist in diesem Kontext eine billige Ware, die niemanden zu etwas verpflichtet. Das Risiko bleibt am Halleneingang und man geht mit dem wohligen Gefühl nach Hause, es tue sich was.

Der Trichter war nie das Problem

Seit Jahren werden neue Bedarfe, Lagebilder, Strategien, Panels, Fähigkeitslücken und sogar „Sondervermögen“ in einen gigantischen Trichter eingekippt. Der Zufluss war nie das Problem. Der Durchsatz schon. Die maritime Dimension hatte nie ein Input-, sondern ein Outcome-Problem, das heute noch deutlicher wird, wenn Konsens über die Notwendigkeit herrscht.

Man kann so viel oben einfüllen und mit der faktischen Notwendigkeit Druck aufbauen, wie man möchte, die ernüchternde Analyse bleibt: Das Tor am Ende des Trichters ist einfach zu klein. Eine Konferenz wie die M&D, bei aller Klarheit und Professionalität, arbeitet zu großen Teilen am und im Funnel. Sie pflegt Netzwerke, erweitert das Bewusstsein und an der einen oder anderen Stelle wird ein Deal gemacht. Aber am Tor ändert sie nicht.

Zu Grunde liegt eine sehr deutsche Tugend, die Problembewunderung. Hier sollte diesmal nicht geendet werden. Doch woraus ist das Tor gebaut? Was hält uns auf? Zwei naheliegende und damit so schön einfache Antworten können getrost verworfen werden. Geld und Einsicht.

Geld kann in diesem Land schneller bereitgestellt werden, als die Fähigkeit, es effizient zu verwenden. Und wenn Erkenntnis und Einsicht das Problem darstellen würden, wäre es nach den zurückliegenden Tagen bereits gelöst.

Vielmehr ist das Tor ein strukturelles Problem aus fehlenden Anreizen und Haftungsangst. In den bestehenden Beschaffungssystemen wird Schnelligkeit und Innovation nicht belohnt. Sondern sanktioniert, wenn es etwas schiefgeht. Die falsche Entscheidung als Damoklesschwert über dem eigenen Schreibtisch. Die Unterlassung oder Verzögerung ist ein ambivalentes Wesen, das leviatanisch durch die Institutionen zieht. Kein Name, keine Aktenschuld. Auf alle verteilt.

Daraus entsteht Bewegungslosigkeit. „Alle wissen es, keiner ändert was“ ist kein Vorwurf an Personen, sondern vielmehr die systemische Diagnose des Anreiz(un)gleichgewichts.

Die Doktrin, die oft an der Beschaffung endet

Sofern das Problem ein recht deutsches zu sein scheint, so kann man im deutschen Weg auch Lösungen finden. Ausgerecht die Armee, die die Auftragstaktik in die Welt gebracht hat, betreibt Beschaffung im Dienste der Vorschrift. Führen mit Auftrag bedeutet, Freiheiten zur Umsetzung zu delegieren. Fehler als Lernmoment, bestraft wird, wer nicht führt. Entscheidungen müssen getroffen werden, auch und gerade auf Grundlage fehlender Information und aufgrund von Annahmen. Veränderung und Anpassung sind diesem System inhärent und machen die Verbände schnell, anpassungsfähig und resilient gegen Ausfälle. Das gute alte Leben in der Lage.

Und genau diese Organisation hat ein Beschaffungswesen etabliert, das zentralisiert und unter Vermeidung aller Risiken handelt. Geschwindigkeit, „mass matters“, Innovation oder die Abkehr vom „gold standard“, wie es Admiral Kaack nannte. Auch internationale Kooperation und gemeinsame Rüstung wurde angebracht. Alles ändert nichts mit der aktuellen inneren Risikologik.

Eine Konferenz wie die MS&D kanalisiert die Dringlichkeit. Handlungsdruck durch Reden über Handlungsdruck lindern, bildet ein Ventil, aber keinen Schritt nach vorne.

Dem Autor ist klar, dass die ketzerische Frage gestattet sein muss, ob nicht solch ein Text eben gerade auch nur ein weiteres Ventil bildet. Der Text könnte hier enden, doch auch den Autor für alles weitere disqualifizieren.

Zwei Hebel und kein weiteres Panel

Geld und Einsicht öffnen nicht das Tor. Das Anreizsystem muss grundsätzlich verändert werden.

• Hebel 1: Umkehr der Risikolast. Wirkung vor Lastenheft. Absicht der Beschaffung definieren, Freiheit in der Umsetzung lassen, Erfolg belohnen, Fehlertoleranz gewähren. Mittel und Wege im Rahmen des europäischen Vergaberechts gäbe es und auch außerhalb dessen.
• Hebel 2: klare Verantwortlichkeiten, im Neudeutsch Ownership. Die maritime Dimension hat viele Fürsprecher und Vertreter, aber keinen verantwortlichen Eigentümer.

Beide Hebel gehen in die gleiche geistige Richtung. Verantwortung da bündeln, wo sie heute in Diffusion verschwimmt. Führen mit Auftrag auf Basis einer gemeinsamen Analyse der aktuellen Situation.

Am Ende unterscheidet sich die Symptomatik auf der Konferenz nicht weiter von den Befunden der gesamtpolitischen Lage. Es fehlt das übergreifende Narrativ, dem alle (oder wenigstens der Großteil des System) folgen.

Text: Laurence Greeb, Director bei evolvens und zuständig für den Bereich Defence